從宏觀層面上看，各行各業(yè)在IT方面都進行了大量的投資，尤其是一些高技術(shù)和競爭比較激烈的行業(yè)，例如計算機、通訊等行業(yè)，但對于投資效果并不是特別樂觀。根據(jù)美國的一項統(tǒng)計，在80年代，美國企業(yè)在IT應(yīng)用上投資了10,000億美元，而與同期實際產(chǎn)出增長15%相比，生產(chǎn)率下降了6%。而據(jù)麥肯錫公司最近公布的一項研究報告稱，在1995年到2000年期間，美國經(jīng)濟確實得到了提高，但促成這一轉(zhuǎn)變的能量主要來自少數(shù)幾個商業(yè)領(lǐng)域，與人們普遍預(yù)料的相反，對IT行業(yè)的高額投資并不是創(chuàng)造美國生產(chǎn)力增長“神話”的主要力量。更具有諷刺意味的是，在絕大部分經(jīng)濟領(lǐng)域中，對IT方面的大幅投資沒有起到任何幫助生產(chǎn)力增長的作用。

在我國似乎也面臨著這樣的困境：根據(jù)有關(guān)方面調(diào)查，在經(jīng)歷了MIS和MRPII兩次管理信息化熱潮之后，我國企業(yè)在應(yīng)用MRPII系統(tǒng)方面已投資過80億元人民幣，但是應(yīng)用成功率不到10%，達到預(yù)期目標(biāo)的更是寥寥無幾。

企業(yè)IT投資遭遇“黑洞”

企業(yè)應(yīng)用IT的效果也是眾說紛紜。計算機是在20世紀60年代初開始應(yīng)用于企業(yè)管理，它在信息處理方面的先進性可以促進企業(yè)管理規(guī)范化與管理效率。人們預(yù)期，計算機信息處理技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)將會極大地提高企業(yè)經(jīng)濟效益。然而事與愿違，在90年代以前，計算機信息處理技術(shù)在企業(yè)的應(yīng)用并沒有給企業(yè)帶來預(yù)期可見的經(jīng)濟效益。

有調(diào)查顯示：

1、80~90% 的信息技術(shù)投資并未達到預(yù)定目標(biāo)；

2、80%到位遲或超過預(yù)算；

3、40% 以部分失敗告終或最終放棄；

4、不足25% 完全符合了企業(yè)和技術(shù)的目標(biāo)；

5、只有10-20% 滿足所有既定工作標(biāo)準。

甚至連諸如戴爾這樣的國際一流的公司在花費了2億美元巨資和經(jīng)過兩年的疲憊不堪的努力后，也宣布取消它的ERP系統(tǒng)。這表明，眾多的企業(yè)在IT應(yīng)用方面的投資似乎遇到了一個巨大的“黑洞”，使得企業(yè)的大量投入見不到回報。

IT應(yīng)用項目陷入“泥潭”

與此同時，目前在世界范圍內(nèi)，企業(yè)對于類似ERP的IT應(yīng)用系統(tǒng)也是“愛恨交加”：一方面，不上ERP是萬萬不行的，早上比晚上要好；另一方面，ERP等IT應(yīng)用項目實施非常復(fù)雜與困難，耗費的時間長，而且投入巨大，很多企業(yè)擔(dān)心能否得到滿意的回報。

還有一大批企業(yè)組織開發(fā)適用于自己的管理信息系統(tǒng)（MIS）或ERP等IT應(yīng)用系統(tǒng)，幾乎無一成功，開發(fā)者稱之為MIS“泥潭”。時至今時，我國仍有一大批繼續(xù)在“泥潭”中掙扎的企業(yè)還不明白其中的緣由，一大批尚未嘗試“泥潭”滋味的企業(yè)還執(zhí)迷不悟地準備踏上通往“泥潭”的道路。

“IT應(yīng)用漩渦”

“IT泥潭”的成因是多方面的，主要包括業(yè)務(wù)與管理流程、產(chǎn)品與方案以及項目管理等三個方面的問題。這三個方面形成一漩渦。

IT項目本身的復(fù)雜性構(gòu)成了”IT泥潭“的第一個原因。IT應(yīng)用確實是一個非常復(fù)雜的項目，它涉及企業(yè)的業(yè)務(wù)、技術(shù)、項目管理等方方面面，具有很多專業(yè)性的知識，不僅要求項目參與人員具備全面的知識，例如對于項目經(jīng)理要求同時具備技術(shù)、業(yè)務(wù)、項目管理等方面的基本技能，對于某個具體企業(yè)也要有深入了解，并在企業(yè)中有一定勢能和推動力，而且需要不斷學(xué)習(xí)新的技能與方法。

同時，IT作為一種先進的技術(shù)手段，其真正目的還是幫助企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營與管理。如果業(yè)務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱，再先進的IT系統(tǒng)也只能是建立在沙灘上的宮殿。

”IT黑箱“效應(yīng)

今天很多企業(yè)的管理者仍然將IT視為一個”黑箱子“：他們不了解IT到底是什么；在IT內(nèi)部發(fā)生了什么；他們不知道該問什么問題，也不知道想聽到哪些回答；他們聽不懂IT部門人員滿口的術(shù)語……他們也沒有特別迫切的意愿去了解，他們認為IT只是技術(shù)部門或信息中心的事，離自己很遠?？傊痪湓?，管理者對IT缺乏深刻的了解，因此也就不會深入追究。

IT與企業(yè)內(nèi)部其他職能，例如戰(zhàn)略規(guī)劃、新產(chǎn)品開發(fā)、運營、客戶服務(wù)等等一樣，也是企業(yè)一項重要的職能，如果得不到很好的管理，結(jié)果可想而知。經(jīng)理確實不可能成為各個方面的通才，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要對哪些是關(guān)鍵環(huán)節(jié)有良好的感覺，需要知道哪些指標(biāo)要進行監(jiān)控、如何監(jiān)控，以確保IT和其他職能一樣符合公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)。但不幸的是，許多高層管理人員看到IT應(yīng)用項目的復(fù)雜，他們最普遍的做法是將更多的責(zé)任交給技術(shù)人員，從而放棄了自己的努力。隨著管理人員放松了對IT的控制，技術(shù)部門就被迫在管理人員缺席的情況下作出重要的決策。

在這種情況下，IT應(yīng)用項目很快就會脫離管理人員的控制。由于缺乏來自業(yè)務(wù)和管理層強有力的推動，項目范圍和目標(biāo)很快會失去控制。不可避免地，僅系統(tǒng)的安裝就遠遠超出預(yù)定時間，而丟失的數(shù)據(jù)、緩慢地反應(yīng)時間和沒有經(jīng)過嚴格培訓(xùn)的員工會使這種局面雪上加霜。據(jù)專家統(tǒng)計，至少90%的ERP系統(tǒng)的實施要么超過預(yù)定時間，要么超過預(yù)算。在對ERP系統(tǒng)的投資超過1千萬美元的公司中，能夠在預(yù)定的時間和預(yù)算內(nèi)開通的機率等于零。

IT應(yīng)用項目脫離企業(yè)控制的主要原因在于高層管理人員對他們在安裝使用這套系統(tǒng)的過程中應(yīng)扮演的角色沒有把握。管理人員關(guān)注的焦點是企業(yè)的目標(biāo)和日常事物，而系統(tǒng)技術(shù)人員關(guān)注的是程序，雙方都對各自領(lǐng)域里的知識不熟悉，無法溝通。比如高層管理人員會問：ERP系統(tǒng)已經(jīng)耗費了公司數(shù)億美元，請給我一些解釋，并告訴我最終結(jié)果。而沒有按時或超出預(yù)算完成系統(tǒng)安裝任務(wù)的專家們則用令管理人員頭暈?zāi)X漲的專業(yè)問題來搪塞。管理人員意識到不能處理他們不懂也不擅長的專業(yè)問題，于是就給系統(tǒng)專家下達最后通牒，要專家們必須在限定的時間和資金預(yù)算內(nèi)完成系統(tǒng)安裝工作。最后的結(jié)果可想而知。

IT應(yīng)用項目與業(yè)務(wù)脫節(jié)

IT應(yīng)用沒有釋放其潛能的原因之一就是企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)時，總是沿用舊的或業(yè)已存在的方式做事，而不是注重工作應(yīng)該怎樣做，然后考慮應(yīng)用IT手段來輔助實現(xiàn)它。舊有的流程和方式?jīng)]有改變，即使引進了先進的信息技術(shù)直接模擬手工業(yè)務(wù)處理方式和處理流程，也只是固化了落后的操作，將會對很多不合理或無效的工作（也許手工業(yè)務(wù)處理方式下必須存在）進行計算機自動處理，只能使得問題更為明顯和嚴重，甚至有可能導(dǎo)致工作效率不如手工方式。IT應(yīng)用根本達不到預(yù)期想象的效果。即使人們在應(yīng)用IT技術(shù)之后認識到需要對原有流程進行一些改變，但為時已晚，通常都是因改變計算機系統(tǒng)的成本太高和太費時間而被擱置。

在應(yīng)用IT實現(xiàn)管理信息化方面更是傷痕累累。改變各部門原有工作流程、協(xié)調(diào)各部門間的協(xié)同工作方式阻力重重；雖然應(yīng)用了管理軟件系統(tǒng)，但原有的手工業(yè)務(wù)處理模式難以更新；信息一致性與共享機制難以形成；原有業(yè)務(wù)處理流程與計算機信息處理流程間的矛盾難以解決；員工素質(zhì)難以大幅度提高，團隊精神難以形成。種種原因最后導(dǎo)致管理軟件系統(tǒng)難以正常運行，眾多企業(yè)最后不得不丟棄計算機而恢復(fù)手工作業(yè)，有些企業(yè)即使勉強保持系統(tǒng)運行，但只能忘記本來的預(yù)期目標(biāo)。

不當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品與方案

雖然目前IT應(yīng)用市場一派繁榮景象，各種產(chǎn)品層出不窮，但很多企業(yè)根本無從選擇，他們既缺乏選擇和評價的標(biāo)準與方法，甚至缺乏明確的目標(biāo)、需求與戰(zhàn)略，導(dǎo)致產(chǎn)品的選擇缺乏針對性。據(jù)CCID一次調(diào)查顯示，在IT應(yīng)用不成功的案例中，因軟件選擇失敗的比例高達67%。因此，如何從琳瑯滿目的產(chǎn)品中選擇最適合自己的產(chǎn)品（包括供應(yīng)商和IT服務(wù)供應(yīng)商）是關(guān)系IT應(yīng)用項目成敗的重要條件。

項目管理混亂

缺乏有效的管理是導(dǎo)致IT應(yīng)用項目失控的直接原因。項目管理是一項需要很高技巧的復(fù)雜工作，需要制定合理的實施計劃、良好的組織管理、溝通、整合、強有力的成本、時間、質(zhì)量、風(fēng)險控制。尤其是大型IT應(yīng)用項目，項目管理更是一門高深的學(xué)問和高超的藝術(shù)。如果沒有良好的項目管理，IT應(yīng)用”泥潭“就不可避免。

走出”IT泥潭“的方法

企業(yè)必須立足業(yè)務(wù)發(fā)展，融匯行業(yè)最佳實踐，運用先進技術(shù)工具，提升管理控制能力和企業(yè)價值。因此，企業(yè)IT應(yīng)用的核心理念可以用以下三句話進行解釋：

1、業(yè)務(wù)為體：企業(yè)的成長和發(fā)展歸根結(jié)底都有賴業(yè)務(wù)的不斷壯大。優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、培養(yǎng)核心能力、擴大業(yè)務(wù)規(guī)模、提高市場地位、增強盈利能力是企業(yè)一切活動的核心，業(yè)務(wù)能力是企業(yè)的起點和歸宿。業(yè)務(wù)是主體，最終決定企業(yè)價值。

2、管理為綱：管理貫穿企業(yè)經(jīng)營運作的全過程。由市場和客戶驅(qū)動的業(yè)務(wù)管理，關(guān)鍵在于作業(yè)流程和標(biāo)準的設(shè)計與控制，其目的在于控制成本、提高品質(zhì)以及企業(yè)內(nèi)外部供應(yīng)鏈的總體效率由目標(biāo)和利益驅(qū)動的職能管理關(guān)鍵在于企業(yè)體制、組織職能及其內(nèi)部激勵、控制體系的設(shè)計、運作，目的在于提高內(nèi)部企業(yè)利益相關(guān)者的總體效益。

3、IT為用：企業(yè)內(nèi)部的IT應(yīng)用，首先是一個戰(zhàn)略問題，而不是技術(shù)問題。IT系統(tǒng)是企業(yè)管理系統(tǒng)的重要組成部分，是保障企業(yè)日常業(yè)務(wù)和管理有效運作的關(guān)鍵手段。在經(jīng)濟全球化和網(wǎng)絡(luò)化的背景下，IT之于企業(yè)，不是要不要的問題，而是何時用、怎么用的問題！

打開"IT黑箱"

企業(yè)IT應(yīng)用關(guān)系到企業(yè)各個層面的能力提升，需要進行總體規(guī)劃，從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、管理、技術(shù)等多角度全面應(yīng)對，全員參與。其實，IT應(yīng)該而且可以像其他業(yè)務(wù)功能一樣得到很好的管理。

讓我們打開”IT黑箱“來看看。

與其他業(yè)務(wù)功能系統(tǒng)相似，IT也包含五個主要環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)、運營和客戶支持。而IT管理的主要目標(biāo)和方法也同其他業(yè)務(wù)功能沒有什么本質(zhì)的差別，這意味著很多管理者只要理解IT的實質(zhì)和基本規(guī)律，憑借現(xiàn)有的技能就可以對IT進行有效的管理，不需要專門為了IT掌握什么特別的方法和技能。 

總體規(guī)劃，分步實施

由于IT應(yīng)用是一個整體，涉及企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面和企業(yè)發(fā)展的全過程，而不僅僅是一個孤立的項目，同時，IT也是企業(yè)一項關(guān)鍵職能和戰(zhàn)略資源，因此，企業(yè)必須對IT進行總體的規(guī)劃，并對IT的整體環(huán)節(jié)進行管理。

但整體規(guī)劃并不等于企業(yè)的IT可以一蹴而就。事實上，實施ERP等類似的IT應(yīng)用項目是一個耗資巨大的系統(tǒng)工程，在實踐中ERP軟件和硬件系統(tǒng)的開銷應(yīng)以數(shù)百萬元計，同時，還會發(fā)生相當(dāng)于系統(tǒng)費用兩倍的管理咨詢費用。在實際過程中，企業(yè)需要根據(jù)實際情況量力而行，分步實施。

落實”一把手工程“

實施IT應(yīng)用項目實際上不亞于一場管理上的革命，沒有企業(yè)”一把手“的領(lǐng)導(dǎo)與推動，這場管理革命就很難取得成功，也不會達到降低庫存和生產(chǎn)成本、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度、減少企業(yè)呆壞賬、實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)等預(yù)期目標(biāo)。

ERP項目實施就是一個典型的一把手工程。ERP項目的實施結(jié)果將是全公司業(yè)務(wù)運作流程的全面規(guī)范、統(tǒng)一，并通過完全更新的信息平臺實現(xiàn)；業(yè)務(wù)流程重組（BPR）必須由具體業(yè)務(wù)部門參與，由業(yè)務(wù)部門負責(zé)人決定；日常實施人員（項目組）要從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)；實施中與業(yè)務(wù)目標(biāo)可能有一定沖突。因此，實踐證明，對這種跨部門、進行業(yè)務(wù)流程改變、涉及管理理念和利益格局的項目，各層面的一把手要成為項目的擁有者，使之成為自己工作中的重要內(nèi)容，才有可能使項目順利推進。

業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)

信息技術(shù)應(yīng)成為一項以經(jīng)營為主導(dǎo)的部門行為，而不是一個以技術(shù)為主導(dǎo)的參謀職能。

今天大多數(shù)公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理與技術(shù)經(jīng)理之間仍然存在著一道屏障，因此信息技術(shù)與經(jīng)營戰(zhàn)略以及支持該戰(zhàn)略的日常工作程序之間常常只保持著松散的關(guān)系。一些做得相對較好的公司正在試圖打破這一屏障，并較好地將信息技術(shù)納入業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定中。

調(diào)查結(jié)果顯示，那些業(yè)績較好的公司更多地把信息技術(shù)的責(zé)任賦予業(yè)務(wù)經(jīng)理，而不是技術(shù)經(jīng)理。這意味著，業(yè)務(wù)經(jīng)理負責(zé)新的應(yīng)用技術(shù)的選擇實施及其效益的實現(xiàn)；信息技術(shù)部門與業(yè)務(wù)部門合作開發(fā)新的應(yīng)用技術(shù)，信息技術(shù)部門只負責(zé)擁有技術(shù)上的基礎(chǔ)設(shè)施，而一旦出了問題，責(zé)任則應(yīng)由業(yè)務(wù)人員來承擔(dān)。

讓業(yè)務(wù)經(jīng)理們負責(zé)信息技術(shù)意味著信息技術(shù)部門要支持與信息技術(shù)項目發(fā)展有關(guān)的活動，并負責(zé)維持一個具有成本效益的信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。同時這也為各個業(yè)務(wù)經(jīng)理所做的決策起到了協(xié)調(diào)聯(lián)系的關(guān)鍵作用，從而保證了各項決策能協(xié)調(diào)統(tǒng)一地實施。

作為其職責(zé)，高級管理人員應(yīng)充分了解情況，以便同信息技術(shù)部門進行對話，并像對待其他職能部門一樣，可以提出同樣深刻的問題。一方面，這意味著信息技術(shù)部門必須熟悉業(yè)務(wù)，而不是只抱住技術(shù)不放；另一方面，即使不是信息技術(shù)部門的經(jīng)理，也必須學(xué)習(xí)信息技術(shù)的基礎(chǔ)知識。

制定明確的目標(biāo)

企業(yè)IT應(yīng)用需要制定明確的目標(biāo)。只有目標(biāo)明確，才能策略得當(dāng)、控制有力，從而避免項目失控。與此同時，信息技術(shù)開發(fā)活動要在短期內(nèi)收到經(jīng)營效益。類似ERP的IT應(yīng)用項目的實施一般需要6~12個月的時間，甚至更長。制定一個目標(biāo)明確的實施計劃是企業(yè)開始準備實施IT應(yīng)用項目的首要任務(wù)。

信息技術(shù)高績效的公司一般采取階段性的收益戰(zhàn)略，以避免一次性地更換舊的信息技術(shù)系統(tǒng)。這種循序漸進的方式把系統(tǒng)分成一個個小部分進行升級，而不是項目一次性出效益。一些最優(yōu)秀的公司通常使項目在每90天內(nèi)推出短期效益。這種做法可以使用戶很快地看到回報，從而促進了IT與業(yè)務(wù)的良性發(fā)展。

很多公司也充分利用現(xiàn)成可靠的成套軟件，盡可能少地對其進行改動。原則是寧愿改變自己的工作程序，也不要去動軟件程序。同時，要想成功，關(guān)鍵一點就是不要把過去的壞習(xí)慣帶入將來要使用的軟件里。如果確實要對成套軟件進行改動，那么經(jīng)驗表明，只有當(dāng)?shù)谝荒陜?nèi)收回四倍的投資額，才可能對成套軟件進行改進。這個數(shù)字可以足夠抵消將來的隱性成本。如果改進勢在必行，或是為了通過改造以發(fā)揮其特有的優(yōu)勢，那么信息技術(shù)高績效的公司會致力于其中可以產(chǎn)生80%的商業(yè)價值的20%的績效點，然后迅速試點運用這種技術(shù)，實現(xiàn)這些功能的100%的效益。對業(yè)務(wù)和信息技術(shù)中的變化進行小規(guī)模的檢測，對改進過程中出現(xiàn)的問題在其擴大化之前就予以解決，接著迅速推廣第一輪的改進。而那些價值相對較低、耗時的改進，則可以推遲進行。

貫徹靈活性與簡潔性相結(jié)合的設(shè)計原則

很多公司都在鼓吹標(biāo)準化，但真正做到的卻是少數(shù)。許多公司所應(yīng)用的技術(shù)像一盤大雜燴，諸如電子郵件或是開賬單之類的事也許都不止有一個基本系統(tǒng)，結(jié)果導(dǎo)致了應(yīng)用技術(shù)組合以及信息技術(shù)的基礎(chǔ)設(shè)施既復(fù)雜又不靈活，大大增加了信息系統(tǒng)運營維護的成本，也給快速擴充增加了難度。信息技術(shù)高績效的公司，例如惠普（HP）、IBM等，在全球?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一的IT配置，減少了技術(shù)及其平臺的數(shù)量，同時設(shè)計出能夠增加靈活性和可操作性的結(jié)構(gòu)體系，從而解決了復(fù)雜性的問題，每年節(jié)約上千萬美元的IT運營成本。

加強項目管理

IT應(yīng)用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于系統(tǒng)的實施過程管理，幾乎所有的公司在應(yīng)用開發(fā)上都會遇到項目管理上的挑戰(zhàn)。如前所述，項目管理是企業(yè)陷入IT應(yīng)用”泥潭“的直接原因。企業(yè)應(yīng)該聘請合格的項目管理人員、使用適用的項目管理方法來主導(dǎo)IT應(yīng)用項目。如果有條件的話，要聘請合格的項目監(jiān)理公司或者資深項目管理專家進行項目質(zhì)量審計，保證項目管理的質(zhì)量。

實現(xiàn)合作，借助外腦

鑒于企業(yè)IT應(yīng)用項目的復(fù)雜性，沒有經(jīng)歷過實際項目的人根本無法把握整個項目的推進和有效規(guī)避風(fēng)險，因此，企業(yè)需要第三方咨詢服務(wù)機構(gòu)的幫助――即借助專業(yè)的IT管理咨詢公司。IT應(yīng)用系統(tǒng)的實施既要精通軟件產(chǎn)品，還要精通管理理論與實務(wù)、熟悉行業(yè)管理模式。而在實踐中，IT系統(tǒng)廠商一般精于產(chǎn)品與技術(shù)，而疏于管理實務(wù)；而企業(yè)自行實施又往往會限于傳統(tǒng)和習(xí)慣的管理模式與思維以及內(nèi)部的障礙，作為第三方的咨詢公司則可以協(xié)調(diào)組織IT應(yīng)用系統(tǒng)的實施，幫助企業(yè)實現(xiàn)IT應(yīng)用的預(yù)期目標(biāo)。事實上，很多大的IT應(yīng)用項目的成功幾乎離不開專業(yè)咨詢公司的幫助，例如聯(lián)想、長虹、康佳等。

可喜的是，如今出現(xiàn)了一批專門為企業(yè)提供BPR、ERP、SCM、CRM等咨詢顧問業(yè)務(wù)的現(xiàn)代管理咨詢公司。他們以獨立于企業(yè)和IT廠商之外的第三方身份出現(xiàn)，具有較好的跨學(xué)科的知識結(jié)構(gòu)，輔以正確的實施方法論的指導(dǎo)和豐富的行業(yè)經(jīng)驗，在幫助企業(yè)管理現(xiàn)代化和信息化建設(shè)中能夠發(fā)揮很大的作用。

持續(xù)改善

信息技術(shù)高績效的公司把主要的信息技術(shù)投資和其他資本決策放在同等的地位上。一方面從經(jīng)營角度進行較為穩(wěn)妥的評估，另一方面對其成本效益進行嚴格的分析，以使決策更全面、更有章可循。同時，信息技術(shù)高績效的公司不會局限于單個項目，而是著眼于技術(shù)的應(yīng)用和信息技術(shù)的基礎(chǔ)設(shè)施，把它們作為長期的目標(biāo)。在這些公司的戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，信息技術(shù)是一個不可忽視的重要因素，信息技術(shù)部門不僅要兼顧當(dāng)前項目的進展，也要分析將來3～5年公司在戰(zhàn)略發(fā)展上的需要。在營運方面，支出要嚴格地遵循成本和服務(wù)目標(biāo)。數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)以及營運的基礎(chǔ)設(shè)施應(yīng)被視為是一個工廠，不斷要求它提高效率。

最后，信息技術(shù)高績效的公司不是在投入中搞一哄而上，而是力圖不斷更新他們的系統(tǒng)。按年度穩(wěn)步投入，這有助于使他們的信息技術(shù)維持在一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，可以防止大起大落造成的效率低下。