第四，從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，尊重現(xiàn)實(shí)，謹(jǐn)慎規(guī)范業(yè)務(wù)流程。

中小企業(yè)的業(yè)務(wù)流程普遍不規(guī)范，有的還很混亂。這給我們的感覺是要上ERP，必要重組業(yè)務(wù)流程。而實(shí)際上，這里我們還要具體情況具體分析。我在實(shí)施中就發(fā)現(xiàn)有些中小企業(yè)的業(yè)務(wù)流程亂，主因還不是管理上的問題，而是為了適應(yīng)變化不定的外部環(huán)境所造成的。也就是說，由于中小企業(yè)在市場中身處產(chǎn)業(yè)鏈下游，因資本技術(shù)等原因造成的自身弱勢地位，在市場上只能對去被動(dòng)迎合由強(qiáng)勢集團(tuán)所營造的游戲規(guī)則。在這種被動(dòng)迎合中，就逐漸的失去了自身的管理流程而呈現(xiàn)出業(yè)務(wù)層面的混亂。這種現(xiàn)象是中小企業(yè)所特有的，也是我們在實(shí)施ERP中所以注意的環(huán)節(jié)。我們不能不分析就對這種看似混亂的業(yè)務(wù)管理進(jìn)行盲目的重組，這樣做只能造成企業(yè)的“休克”，最終導(dǎo)致ERP實(shí)施的全面失敗，甚至企業(yè)破產(chǎn)。那應(yīng)怎樣去處理?中醫(yī)治病有“大疾緩治”的說法。意思是說，當(dāng)人患大病時(shí)，由于體虛，不能馬上針對病灶下藥，而只能先提正氣，固本祛邪，待身體強(qiáng)健些再對病灶下藥，從而終將疾病根治。由此而受啟發(fā)，我們在面對企業(yè)中的這種情形時(shí)，首先要尊重此情形存在的合理性，不要盲目的進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，爭取在系統(tǒng)里采用變通的方法解決。如果不能變通解決，則與相關(guān)人員進(jìn)行協(xié)商采用以人工與系統(tǒng)相結(jié)合的方式作業(yè)，或配合小的二次開發(fā)(不提倡大搞二次開發(fā))，待其他業(yè)務(wù)管理捋順之后，企業(yè)實(shí)力增強(qiáng)了，再對其深化改造。這樣，使中小企業(yè)的ERP應(yīng)用達(dá)到先存活而后謀發(fā)展。

第五，管理需求與業(yè)務(wù)實(shí)際相匹配，提倡適度管理，避免管理要求與業(yè)務(wù)實(shí)際相脫節(jié)。

不少中小企業(yè)管理人員對應(yīng)用ERP都有迫切的需求，這不僅是業(yè)務(wù)管理上的需要，也是現(xiàn)代管理人員對自身能力提高的需要。所以有些管理人員就會(huì)從高從嚴(yán)來要求下屬，也相應(yīng)的對ERP系統(tǒng)期望很高。他們總說：“某某單位都是這樣搞的，我們也應(yīng)該這樣做才好?！薄Ｊ紫葢?yīng)肯定這不是件壞事，但凡事過猶不及，脫離企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)際水平，去盲目的提高管理水平是毫無意義的，不但違背了管理者的初衷，也會(huì)對企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營帶來很大的傷害。

在實(shí)際工作中，我就碰到這樣一個(gè)實(shí)例，財(cái)務(wù)經(jīng)理要求各道工序產(chǎn)生的半成品做好入庫管理，這樣做有利于車間物料監(jiān)控，有利于成本核算，問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)及時(shí)解決。但在實(shí)際生產(chǎn)中，有相當(dāng)比例的工序生產(chǎn)是緊密銜接的，如果這時(shí)做入庫，則勢必要求下道工序先做生產(chǎn)領(lǐng)料才能去繼續(xù)生產(chǎn)，這樣不但打斷了生產(chǎn)工藝，也增加了車間人員的工作強(qiáng)度和管理成本。財(cái)務(wù)經(jīng)理的管理要求雖然在管理思路上是很好，但因不切實(shí)際，最終流產(chǎn)。

第六，一鼓作氣，避免實(shí)施中斷。

“一鼓作氣，再而衰，三而竭。” 曹劌如是說。

ERP 實(shí)施也是這樣。中途停工，是實(shí)施工作的大忌。中小企業(yè)因?yàn)楣ぷ饔?jì)劃性不強(qiáng)，突發(fā)事件多，在實(shí)施中這種現(xiàn)象比較多見。比如因廠房搬遷、企業(yè)改制等原因造成實(shí)施中斷。中斷時(shí)間長，給項(xiàng)目帶來不必要的風(fēng)險(xiǎn)。比如有的企業(yè)長期擱置實(shí)施工作，重新實(shí)施時(shí)原來的項(xiàng)目組已不復(fù)存在，所有的工作要從新開始，造成人力物力的極大浪費(fèi)。有的企業(yè)中斷后，因種種原因，業(yè)務(wù)需求發(fā)生很大變化，直接造成前期所購軟件不適合變化了的需求，使ERP項(xiàng)目胎死腹中。這對實(shí)施雙方造成的損失都是巨大的。所以說，我們在實(shí)施ERP時(shí)盡量避免實(shí)施中斷，如果確實(shí)遇到不得不中斷的情況，要告知風(fēng)險(xiǎn)，明確責(zé)任，確認(rèn)停復(fù)工時(shí)間，及時(shí)督促復(fù)工。

第七，合理設(shè)定階段目標(biāo)，及時(shí)驗(yàn)收項(xiàng)目成果。

中小企業(yè)業(yè)務(wù)形態(tài)多變，實(shí)施周期長的項(xiàng)目可能還未完工，原有的需求就變化了多次，這給整個(gè)ERP項(xiàng)目帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。我們要在項(xiàng)目建設(shè)之初就要設(shè)立好項(xiàng)目的階段目標(biāo)和最終目標(biāo)，把它們用文件的形式記錄下來。這樣每完成一個(gè)階段任務(wù)，就確認(rèn)一個(gè)階段目標(biāo)，各級領(lǐng)導(dǎo)也能客觀的看到每一步的實(shí)施成果，這樣一步一個(gè)腳印的走下去，項(xiàng)目的最終目標(biāo)就能實(shí)現(xiàn)，整個(gè)項(xiàng)目也能順利的驗(yàn)收，并且成果豐碩。否則，面對層出不窮的需求，實(shí)施團(tuán)隊(duì)疲于應(yīng)付，各級領(lǐng)導(dǎo)只看到不斷的投入，看不到成果產(chǎn)出，久而久之，對ERP項(xiàng)目就心灰意冷，失心了信心，導(dǎo)致項(xiàng)目功虧一簣，這樣的例子不勝枚舉。所以只有設(shè)定合理的最終目標(biāo)和階段目標(biāo)， ERP項(xiàng)目才能按照即定的方向前進(jìn)，也只有這樣，才能保證企業(yè)的信息化投資得到及時(shí)的回報(bào)，企業(yè)才能走上一條信息化建設(shè)的良性循環(huán)的發(fā)展道路。

我國的中小型制造業(yè)在制造業(yè)中占有很大的比例，研究這類企業(yè)的經(jīng)營管理特點(diǎn)，讓ERP真正助其管理上一個(gè)新的臺階，利在當(dāng)代，功在千秋。