當微軟、雅虎、AOL，甚至中國大陸的百度等公司都想打敗Google的時候，后者憑什么抵擋這些競爭？

        答案并不復雜，還是那些能夠創(chuàng)造未來的創(chuàng)意及人才。但是當未來愈來愈模糊時，什么是下一代的組織及管理，能否讓創(chuàng)意及人才找到下一個未知的彼岸？
　　
        當Google創(chuàng)始人塞奇·布林在硅谷人稱“Googleplex”（Google聚合體）的總部一派輕松玩電動滑板車，他的合伙人拉里·佩奇把滾軸輪放在辦公室走道上的時候，他們正為下一代的管理模式，尋找一些新的可能及大膽的實驗：試圖在天馬行空之間收集創(chuàng)意，又能夠在“改善人們信息痛苦”間取得平衡。

        20%的自控時間

        2005年的秋天，Google門口的新報到員工及求職者，正一群一群地集結(jié)參加認識這家公司的小型活動。而在兩年前，Google平均每天只增加1名員工，但現(xiàn)在正從原來200人的小公司往3000人規(guī)模邁進。

        《紐約時報》指出，自1980年以來，Google是美國歷史上最注重人力資源的公司。首先從招募開始，Google就用極具創(chuàng)意的問答招聘方式，或到洛杉磯海灘上舉行人才招聘會，招來200名得到各校計算機系教授推薦，或是經(jīng)由公司熟人介紹而來的候選人。

        和其他公司相比，Google也會強調(diào)“博士優(yōu)先”。這種以博士為重心、強調(diào)研發(fā)的文化，似乎也和創(chuàng)辦人自己有關(guān)：佩奇和布林都是“在讀博士”，他們或許更了解打造什么樣的企業(yè)文化，能讓Google開始和微軟、亞馬遜一起搶奪人才。

        佩奇曾指出：Google將盡量把管理階層壓縮到最稀薄狀態(tài)，以減少那些無益于研發(fā)創(chuàng)意的“管理其他人的時間”。Google的經(jīng)理人極少告訴工程師，該著手處理什么樣的項目，而是由他們自己決定。佩奇說：“我們有一套制度，工程師可以改變主意，去做另一項項目，別人可能會說‘要命，我可不希望員工這樣不受控制’之類的話……是啊，但是你有兩種選擇，試著去控制人，或試著去建立一套吻合現(xiàn)狀的制度?！?BR>
        激勵人心的“TOP100”

        佩奇在推崇這套制度的時候，有最重要的一項值得競爭對手研究，那就是“TOP 100”創(chuàng)意方案。

        Google的高級主管手上都有一份“TOP100”的創(chuàng)意清單。在2005年，這份清單羅列的創(chuàng)意已達250多項，工程師看了之后，就可以選擇自己喜歡的項目去做，因而形成流動性的工作群體，維持數(shù)個星期甚至數(shù)月之久。

        當代管理學宗師彼得·德魯克在比較“知識生產(chǎn)力”差異時就指出，知識和生產(chǎn)若要避免脫節(jié)，就要從組織“定義問題”和“聯(lián)貫問題”的能力著手。而“TOP100”的過程，正符合了將知識和生產(chǎn)聯(lián)結(jié)的基本模式。雖然公司允許員工每周可有一天做自己想做的項目，但Google國際關(guān)系經(jīng)理也指出，這僅限于工程師，業(yè)務(wù)及行銷部門就沒有20％的自由支配時間，工程師也必需每周從內(nèi)部系統(tǒng)發(fā)出電子郵件，回顧一周做了什么事情，所以也不能說是完全失控。

        “你應該對什么負責，而不是你應該擁有什么權(quán)利?！北说谩さ卖斂酥赋?，所謂中央化、分權(quán)化、個別化，都不是經(jīng)濟術(shù)語，而是管理術(shù)語，他在《未來企業(yè)》一書中指出，“對于知識資本的生產(chǎn)力，我們并無一套足以詮釋的經(jīng)濟理論，盡管如此，我們對此還是有管理的概念……首先，很可能要使知識有目標?！?BR>
        Google的小瑕疵

        Google組織最重要的目標，就是“引導創(chuàng)意的前進”。事實上，Google很清楚自己會受歡迎，表面上是他們幫互聯(lián)網(wǎng)用戶在“大海撈針”，但背后的運營哲學其實是“為顧客節(jié)省時間”。這是一種建立在“利他”行為上的模式，這也是為什么Google強調(diào)“Don’t be evil”（別搗蛋）的文化，讓“創(chuàng)新”可以朝著公司利他的“核心精神”前進，甚至進行“文化”上的冒險。

        就像接受《花花公子》的專訪讓Google的上市時間受阻一樣，為此事，美國證監(jiān)會(SEC)要求他們提供受訪數(shù)據(jù)，“這次專訪至少讓Google損失了好幾億美元！”

        《紐約時報》指出，他們對于創(chuàng)造價值的冒險，并分享價值的努力一直不懈。管理大師柯特也指出：“當世界快速變動時，浪費員工才干只會相對提高自己的成本。而要培養(yǎng)員工的領(lǐng)導力，需要組織結(jié)構(gòu)更加扁平，以及更少控制、更多承擔風險的文化?！?BR>
        但是目前這樣Google模式，也在實驗階段，并且不可避免具有“瑕疵”。像是他們在處理大容量1G免費電子郵箱——Gmail的問題上，根本還沒有開始使用就發(fā)布消息，卻給對手雅虎和微軟快速跟進，抵消了原有優(yōu)勢。現(xiàn)在，Google的市值比通用汽車還要高，也是美國最大的網(wǎng)絡(luò)公司之一。但無疑的是，他們所遭遇到的競爭也會更大更強烈，而這場新世紀第一場組織變革與管理升級的挑戰(zhàn)，才剛剛開始。

                                                                            　　　轉(zhuǎn)載自：http://manager.csdn.net